一个好的计划书应该包括目标明确、步骤清晰、时间把控和资源有效利用等要素。通过阅读以下范文,你可以更好地了解计划书的结构和内容,为自己的写作提供参考和借鉴。
项目团队绩效考核方案
团队是指两个以上具备互补知识与技能的人组成、具有共同目标和可测量的绩效目标的群体。团队的特点:目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性。
1)人力资源部发布考核通知,启动考核程序,公布考核的要求。
2)对各个团队负责人的绩效进行考核。
3)根据员工所在团队负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分布。
4)进行团队成员评价。
5)员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通,并制定来年的工作目标。
1、三个步骤:
第一步,确定团队和团队成员两个层面的绩效考核指标;
第二步,划分团队与个体绩效所占的比重和比例;
第三步,分解绩效考核的关键要素,用具体的评价指标来衡量他们。
在这个几个步骤中,团队层面的绩效考核指标是该体系的关键点。
2、四种方法:
(1)利用客户关系图来确定团队绩效考核指标。
(2)利用组织绩效指标来确定团队绩效考核指标。
(3)利用绩效金字塔来确定团队绩效考核指标。
(4)利用工作流程图来确定团队绩效考核指标。
知识型团队的绩效考核要以结果为导向,而不是行为。知识型团队的绩效考核需要综合以下四个角度的指标进行:
1)效益型指标
2)效率型指标
3)递延型指标
4)风险型指标。
项目公司绩效考核方案
结合项目施工特点,绩效考核分为日常绩效考核和项目周期绩效考核。
日常绩效考核是指每月以不定期1-3次(包括上级领导或本单位领导的抽查、督察)对项目部工作人员进行检查,记录检查结果并进行信息汇总,确定其当月业绩,当月绩效实行百分制。日常考核占整个项目绩效考核的50%。
每月项目绩效计算方式:(第一次得分+第二次得分+第三次得分)/3=当月绩效分具体考核目标说明见施工项目部日常绩效考核评分表。
项目周期考核是指在项目结束时对项目部在项目实施期间完成各项指标的情况进行综合测评。项目周期考核实行百分制,项目周期考核占整个项目绩效考核的50%。具体考核目标说明见项目周期绩效考核评分表。项目部绩效考核得分计算方式:
项目部绩效分=平均每月绩效考核分x50%+项目周期绩效考核分x50%。
三、考核结果应用。
1、项目平时绩效金以施工人员当月的施工津贴为准,项目部可参照员工日常考核兑现给职工。
2、具体发放标准如下:
考核档次优秀良好较好合格不合格发放比例140%100%80%60%0。
3、考核比例:优秀占10%;良好占70%;良好以下占20%。
(1)、项目控制经济指标xx5%,由工程项目利润指标确定。
(2)、超利润指标金额x50%x90%(其中10%留作单位奖金)。
2、绩效资金分配:项目经理占20%;项目副经理、技术负责人、质检负责人绩效占30%;其他参建人员绩效占50%。按以下考核标准兑现:。
档次优秀良好较好合格不合格奖励比例100%80%70%30%0。
在质保期满后兑现。若在质保期内发生质量问题,项目部绩效金根据实际发生数进行重新核定。
4、处罚:
10%以内差额金额x5%。
10%—30%差额金额x10%。
30%—50%差额金额x15%。
50%以上差额金额x20%。
(2)、项目出现亏损,除按第一项处罚外,还按亏损金额的50%处罚项目部,项目部再按绩效资金分配比例相应的对参建人员进行处罚,同时对项目部三大负责人按照总段有关规定给予相应的行政处罚。
施工项目周期绩效考核评分表考核项目部:最后得分:考核目标规定。
分具体项目扣分说明扣分合计。
工期目标20未按审批后的施工进度计划规定的时间完成所管理项目(总工期不超过10天)推迟10天内扣3分;推迟20天内扣6分;推迟30天内扣10分;推迟60天内扣15分;推迟60天外扣20分。
质量目标25所管理项目经项目办按规定程序一次性竣工验收不合格每次扣5分。
在施工管理过程中出现质量事故每次直接经济损失超过1万元的每次。
扣5分。
审计出现问题被业主通报扣2分;发生违纪违规现象扣3分;帐务混乱,资料不齐扣3分。安全生产目标15项目无重大安全事故(工伤事故产生的费用未超过项目部承担的费用)12/19不扣分。
项目出现较大工伤事故(事故伤一人,伤残在八级以上五级以下的或同。
时伤两人但未伤残的)直接经济损失超过1万元的,扣5分。
项目出现较重安全事故(事故伤一人,伤残在五级以上三级以下;或伤。
两人以上,伤残达到七至五级的)直接经济损失超过2万元的,扣10分。
项目出现安全重大事故(事故伤两人以上,伤残达到四级以上或发生死。
没有设置廉政监督员的扣2分;没有签订廉政合同的扣2分。
技术档案和结算资料管理目标5项目施工技术档案和结算资料,整理不完善,不齐全,不符合标准,未与项目工程竣工验收同步移交和办理不合格。超过20天扣10分;超过30天扣15分;超过40天扣20分;超过50天扣25分;超过60天扣30分。
成本控制及责任目标25所管理项目经济指标超出单位所定目标1%的扣10分;超出单位所定目标2%的扣20分;超出单位所定目标3%的扣30分;超出单位所定目标4%的扣40分。
项目管理绩效考核方案
为完善公司绩效考核制度,建立有效、合理、健全的激励机制,提高部门之间以及部门内部的配合与协作能力,提升团队凝聚力,特制订本制度。
1、适用于公司所有职能部门;
2、新成立的部门同样适用规则,具体考核指标根据性质另订。
具体周期细则参考sys[20xx]001文《年度考核制度》执行。
详见附表1-附表3。
4、考核标准及分数:每项最高分为权重栏中相对应的百分比所对应的数值,按实计分;
8、其他打分细则可参考jg―hrdsys[20xx]001文《年度考核制度》执行。
1、本制度于20xx年3月1日起正式实施;
3、本制度的最终解释及修订由行政人事部负责,未尽事宜另文规定。
XX街道年人口监测项目绩效考核实施方案
xx街道2020年人口监测项目绩效考核实施方案为进一步加强计生基层基础工作,夯实基层网底建设,建立完善基层工作机制,依据市中卫健【2020】30号《关于进一步规范人口监测项目经费管理使用意见》实施人口监测项目,定期对居专职人口监测工作进行考核,制定人口监测绩效考核实施方案:
一、项目目标建立健全人口监测机制,完善人口信息,及时掌握婚姻、孕情、出生、死亡、流动迁移情况,提高生育登记覆盖率、孕情上报及时率、出生上报及时率和电话号码准确率,充分发挥人口数据库的作用。
二、项目考核内容(一)政策宣传。通过入户走访、发放宣传单、微信群和宣传栏等方式向群众宣传人口计生方针政策、法律法规及相关奖励扶助政策,提升群众政策知晓率。
(二)信息采集。做好育龄人群信息的摸底和采集,掌握辖区育龄群众的婚、孕、育、流入流出时间地点及其他相关信息,核实比对上级部门反馈的结婚(离婚)、出生、入户和入学入托等信息,保证源头数据质量,并及时上报。
(三)奖励政策落实。协助做好计划生育家庭各项奖励和优惠政策的落实工作,认真做好奖扶特扶、独生子女父母奖励等法定奖励扶助对象的摸底及资格确认工作,确保该享受政策的一个不漏、不该享受的及时核准上报清退,提升政策确认准确率。
(四)证件办理。做好群众办理各类证件的告知工作,鼓励对提出申请的个人因特殊困难无法亲自办理相关事宜的,由专职或委托人全程代办,最大程度地方便群众办事,最大诚意地为群众办事,提升计生服务群众满意度。
(五)压实责任。围绕《责任书》关键指标、各项重点难点工作和人口监测项目内容,将掌握全员人口信息准确率、新婚上报及时率、生育登记及时率、孕情上报及时率、出生人口上报及时率、计生家庭奖扶特扶政策落实及时率、计生家庭奖扶特扶政策确认准确率、核实比对上报上级部门反馈的结婚(离婚)、出生信息等各项考核指标纳入对村(居)卫生健康专干的绩效考核,着力扭转当前wis出生人口上报数据与住院分娩直报和公安入户数据差距大、孕情上报及时率下降、生育登记覆盖率和生育证办结及时率低、奖励扶助制度落实及时率低等问题。
三、
项目考核办法按照居专职工作职责,实行绩效考核管理制度。实行百分制考核,对日常工作进行动态管理,年终考核划分为“优秀、较好、一般”三个档次,年终考评成绩在70分以下的列为不称职,对工作走过场、不细致、不作为的扣除市、区、街道三级绩效工资。
坚持实事求是,公平公开,客观公正的原则,注重实绩,奖惩分明,采用街道、社区相结合,即看平时工作又要听取社区专职汇报。街道卫计办各业务主干分别对各社区日常业务进行考评打分,结果将纳入年终考核成绩。
本实施方案自公布之日起实行。
软件项目团队绩效考核方案模板精选
为了进一步加强班主任队伍建设,充分激发班主任工作的积极性和创造性,努力提高班级常规管理和教育水平,特制订本考核办法。
1、五项评比:(卫生、早操、午间操、午休、晚寝)15分。
2、读报(准时下班落实每天工作,维持纪律等)10分。
3、按时记录上交班主任工作台帐(家访、谈话团队班活动记录等)10分。
4、上足上好班会课(有目的、有要求、有内容)10分。
5、黑板报和班级财产管理(每月底出刊,每月初检查班级财产管理情况)10分。
7、杜绝“三种现象”(上网、抽烟、打架)15分。
8、班主任会议(必须准时参加会议并作好记录)5分。
9、“长明灯”现象(晴好天气不开灯)10分。
10、逃课(平时上课、周六补课等)10分。
1、五项评比:15分。
月总分在98分以上得15分,在95-97.9之间得10分,在85-94.9之间得5分,84.9分以下得0分。
2、读报:10分。
月读报在20次以上得10分,在10-19次得5分,在9次以下不得分。
3、按时记录和上交班主任工作台帐:5分。
台帐记录全得5分,记录稍缺得2分,台帐不交(每月一次)扣10分。
4、上足上好班会课:10分。
上足(45分)上好(有教案)得10分,未上足(30分)得5分,挪作他用扣10分。
5、黑板报和班级财产管理:10分。
按时刊出黑板报和无财产损坏得10分,严重损坏公物(质视损坏情况)最高扣20分。
6、学校、各处室布置的工作任务落实完成:10分按质按时完成得10分,不完成不得分。
7、杜绝“三种现象”:15分。
无三种现象发生得15分,其中发生一次得5分,有处分(抽烟、打架)扣20分。
8、班主任会议:5分。
准时参加并记录好会议内容得5分,公事请假不能出席得3分,无故不参加不得分。
9、“长明灯”现象:10分。
查到晴好天气开着“长明灯”二次扣5分,五次以上扣15分。
10、逃学:10分。
无逃课得10分。有逃课学生屡禁不止不得分。
1、当月正常做好班主任工作给予考核。
2、当月病事假累计超20天,不予考核。
3、班上有严重违法违纪学生(派出所立案)不予考核。
4、当月班上有三人次打架并有行政处分的不予考核。
5、当月班上有流生者不予考核。
当月考核奖与当月的考核分挂钩。具体等次如下:
1、90-100分为优秀级得70元。
2、75-89分为良好级得60元。
3、60-74分为合格级得45元。
4、60分以下为不合格级得0元。
1、班级学额以50人为核算单位,每超5人的,加奖3元;
2、本办法作为班主任“评优”的重要依据(每月考核分在90分以上)。
3、有流生扣当月考核奖70元,当年度不得评优评先;
4、本办法从20xx年10月执行,考核办法中未尽事宜,解释权属校长室。
项目考核绩效方案
为完善公司绩效考核方案,建立有效、合理、健全的激励机制,提高部门之间以及部门内部的配合与协作能力,提升团队凝聚力,特制订本方案。
1、适用于公司所有职能部门;
2、新成立的`部门同样适用规则,具体考核指标根据性质另订。
具体周期细则参考sys[20xx]001文《年度考核方案》执行。
详见附表1-附表3。
4、考核标准及分数:每项最高分为权重栏中相对应的百分比所对应的数值,按实计分;
8、其他打分细则可参考jg—hrdsys[20xx]001文《年度考核方案》执行。
1、本方案于20xx年3月1日起正式实施;
3、本方案的最终解释及修订由行政人事部负责,未尽事宜另文规定。
项目主管绩效考核方案
第一条 为建立突出效益、起点公平的绩效分配机制,强化客户经理个人收入、业务营销费用与客户经理业绩的关联度,充分发挥绩效工资的激励和导向作用,最大限度地调动客户经理奋力实现经营管理目标的积极性、主动性和创造性,加快我行经营模式和增长方式的转变,实现持续、稳健发展,特制定20xx年公司业务部绩效考核办法。
第二条 考核的基本原则是:突出业绩、产品计价、利润考核。
第三条 考核对象是公司业务的客户经理小组,具体是萍钢组、萍矿组、基建开发组、中小企业组、机构组。组长对本小组内组员的绩效进行量化考核。
第四条 资金来源:分行考核本部下拨的绩效费用等。
第五条 季度预兑现。确定每组的最高绩效,对完成及超额完成季度分解任务的组,绩效考核暂时得最高绩效;未完成季度分解任务的,扣减未完成任务比例的绩效。
第六条 年终总算账,全年滚动算账。在第四季度考核时,根据各组全年工作任务完成情况,对超额部分统一按超额的比例进行奖励,并根据年终考核成绩结果,进行全年总兑现,全年滚动算账。
第七条 考核内容包括客户经理应该营销的贷款、存款、中间业务、贴现、银行卡、网上银行、基金及其它临时性任务和日常管理工作等。
第八条 考核形式是成立客户经理绩效考核小组,由考核小组成员统计考核指标完成情况并计算出考核结果,最后由绩效考核小组审核通过。
第九条 本办法的最终结果可导致完成同样利润任务比例的客户经理可获得同样的绩效工资。根据各客户经理小组侧重的业务种类不同对资产业务客户经理小组和机构客户经理小组分别采取不同的考核办法。
第十条 资产业务客户经理小组的考核办法是客户经理完成贷款、贴现和中间业务实现毛利润占任务比例乘以完成任务应得绩效,再乘以存款、银行卡、电子银行、国际结算等业务的完成任务比例的加权平均数得出客户经理的本季度绩效。机构客户经理小组的考核办法参照个金部对储蓄存款的考核办法,再乘以银行卡、电子银行、中间业务等完成任务比例的加权平均数得出其本季度绩效。
第十一条 资产业务客户经理小组考核办法如下:
1、市行下拨给本部的绩效费用中公司业务每季度的绩效工资为s万元;
2、各组内按照组长绩效为组员绩效的1.5倍、副组长绩效为组员平均绩效的1.3倍、本部总经理绩效为客户经理平均绩效的2.5倍、副总经理绩效为客户经理平均绩效的1.75倍、总经理助理绩效为客户经理平均绩效的1.5倍。客户经理小组的总分配系数等于组长、副组长和组员的分配系数之和。将公司业务本季度的绩效工资(s)除以全体公司业务客户经理的系数(设为x)和再乘以被考核小组总分配系数(设为x1)即得出被考核小组完成全部任务的应得绩效。
3、毛利润的任务数是指年初下达的每个小组贷款、保理、贴现等资产业务利差收入和中间业务收入之和。被考核小组实际完成毛利润的绩效工资等于被考核小组完成全部任务的应得绩效乘以实际完成毛利润(设为r1)占利润任务(设为r)的比例。
4、扣减:计算出被考核小组的存款、银行卡、网上银行和其他临时性任务的实际完成计划任务的加权平均比例(设为d)。将被考核小组实际完成毛利润的绩效工资乘以完成其他任务的加权平均比例(d)即为被考核小组最后的实得的绩效工资(设为j)。具体计算公式如下:
j = s/xxx1xr1/rxd
注:s为可分配的公司业务绩效工资;
x为公司业务客户经理分配系数之和;
x1为被考核小组的组长、组员的分配系数之和;
r为被考核小组考核期内的毛利润任务数;
d为被考核小组的存款、银行卡、网上银行和其他临时性任务的实际完成计划任务的加权平均比例。
5、其他扣罚:被考核小组未完成本部室或市行相关部室下达的任务或事项依照经理办公会确定的扣罚办法执行,从绩效工资中相应扣罚。如检查整改、检查通报、不良控制、劣变贷款清收、网讯报道、劳动纪律等。
将考核期内某组完成的毛利润贷款、贴现等资产业务
第十二条 机构客户经理小组考核办法
机构客户经理小组以存款考核为主,其他业务的完成情况按加权比例扣减。
第十三条 如市场环境出现重大变化,或上级行经营政策出现大的调整,公司业务部有权对本办法做出相应调整。
项目管理绩效考核方案
规范和提高员工的服务意识、服务标准,通过考核提升员工的工作能力、工作积极性,利用经济这一杠杆作用,推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高,确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。
1、服务行为的'标准化、规范化;
2、逐级考核、统一考核;
3、公平、公正、公开。
物管处全体员工。
1、考核人:各项目主管为主要考核人;公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。
2、考核周期:每月一次。
3、考核依据:公司各项规章制度、各操作手册的规范文件;评价个人当月重点工作的完成情况。
4、考核内容:
劳动纪律:出勤上有无迟到、早退、旷工等现象,遵守公司规章制度方面情况;
工作情况:工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度;
安全方面:工作过程中有无事故发生;
执行力:对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况;
礼仪形象:举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着是否得体;
成品保护:设备有无丢失、缺陷,公共设施维护情况;
5、检查方式:主管每天检查,物业主任每周不定期随机检查,公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。
特别说明:在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作假者,经确认情况属实的将对其加倍处罚。
6、考核程序:
每月25日各项部门主管将汇总,并报主任审核后公布;
品保部将检查、拍照记录,其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总,计算分值后报人资部,最后由人资考评汇总。
略
软件项目团队绩效考核方案模板
1.2为公司制定相应的政策提供客观依据,同时促进公司各项管理工作的开展,确保公司总体目标的实现。
2.1公司各职能部门管理人员及员工。
2.2另有下列情况人员不在考核范围内:
2.2.1试用期内,尚未转正员工。
2.2.2连续出勤不满六个月或考核前休假、停职六个月以上。
2.2.3兼职、特约人员。
3.2以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;
3.3以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
考核的一般操作程序:
4.1员工自评:按照“考核权限表”,员工选择适当的考核量表进行自我评估。
4.2直接主管复评:直接主管对员工的表现进行复评。
4.3间接主管复核:间接主管(高于员工二级)对考核结果评估,并最后认定。
5.1部门绩效分数:《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》。
5.2员工考核分数:《部门员工月度绩效考核评分表》。
6.4每月22日前,绩效考核部将统计汇总后的《月度绩效考核评分表》进行报批;
7.1公司实行两级考核制,即先对部门进行考核,再对员工进行考核。
7.2考核等级比例控制:
8.1薪酬计算方法:
被考评人考评成绩汇总后,即根据本次考评分数计算考评当期被考评人的实得绩效工资。
被考评人从月度工资总额中提取15%作为当月品绩考评的绩效工资基数z。当月实得绩效工资z按下表方法计算。
8.2各级管理人员胜任能力评估,全年月度品绩考评平均分数作为加薪、晋升、年终奖或培养的依据。
8.3连续三个月实得绩效工资为零的,视具体情况作降级、降职处理。
8.4对于不按规定和要求配合工作,违反规定提供虚假资料信息,及其他不良行为的,将按公司奖惩制度相关规定惩处。
9.1公司将根据绩效实施过程中的具体情况,进行方案的适当调整。
9.2新招聘人员在试用期内不参与考核;
9.3考核期内工作岗位发生异动人员,异动当月按工作天数多的岗位所在部门进行考核;
9.4当月因病(含工伤假)或因事请假出勤不满15个工作日的员工,不参与考核。
10.1考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
10.2部属与直接主管讨论考核内容和结果后,如有异议,可先向部门主管提出申诉,由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议,可向人力资源部提出申诉,由人力资源部门专员进行调查协调。
10.3考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
11.1公司可根据实施的具体情况及时进行调整,本办法由人力资源部负责解释,并受理员工申诉事宜。
11.2本办法于x年x月正式执行。
12.1附件:《部门员工月度绩效考核评分表》。
项目经理绩效考核方案
1.产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定。
2.产品经理动态工资的发放。
3.产品经理的晋升或降职、提薪或降薪。
1.考核主管人员为人力资源总监、产品管理部主管副总。
2.考核对象为产品经理。
1.上半年绩效考核,具体时间为7月1日至7月15日。
2.下半年绩效考核,具体时间为第二年度的1月1日至1月15日。
根据产品经理的工作职责,核查其年初与公司签订的经济责任书的达成情况,设置相应的考核指标。具体考核指标如下表所示。
考核对象:产品经理。
考核周期:xx年xx月xx日~xx年xx月xx日。
考核项目定量指标权重指标值考核得分加权得分。
工作业绩新产品利润贡献率(a)15%。
产品品牌知名度(b)15%。
新产品开发周期(c)15%。
考核项目定性指标权重自评得分考评得分加权得分。
公司不同产品线的`产品规划产品市场的调查与研究8%。
新产品开发需求的准确性10%。
产品结构的合理性8%。
产品计划的明确性8%。
产品价格政策的制定及调整价格政策的合理性和明确性8%。
价格政策调整的及时性8%。
部门管理部门内部人员管理情况5%。
施工项目部绩效考核方案
1、安全管理:
安全生产管理目标及分解。
安全生产责任制的落实情况:重视安全生产工作;对管理人员定期的安全考核。
2、质量控制:
质量管理目标及分解。
3、进度控制:
进度控制目标及分解。
进度控制措施:资金计划及措施;人员计划及措施;机械计划及措施;材料计划及措施。
4、文明施工管理:文明施工管理规划。
文明施工管理领导小组及分工文明施工管理措施。
5、成本控制:成本管理制度成本目标分解成本控制计划月度成本分析。
6、材料管理:材料管理制度。
7、合同及信息管理:合同交底。
合同风险的预控措施外部关系的沟通、协调内部关系的沟通、协调。
二、技术负责人。
1、安全管理:
安全生产技术规范、标准的执行。
2、质量控制:
3、进度控制:
切合实际的进度计划。
保证进度计划实施的技术措施。
关键工作、关键线路的过程监控和保证措施。
4、文明施工管理:施工现场平面布置图。
施工现场消防布置、安全标识示意图合理、科学布置施工现场。
5、成本控制:执行成本管理计划执行成本管理制度。
技术方案的编制应考虑成本因素设计变更交底及时。
6、材料管理:执行材料管理制度。
材料验收、检测、复试严格及时新材料使用前,性能技术交底。
技术方案的编制应考虑材料的合理使用。
7、合同及信息管理:熟悉合同内容。
保证合同实现的技术措施外部关系的沟通、反馈。
内部关系的沟通、协调、反馈。
三、综合工长。
1、安全管理:
2、质量控制:
进场原材料的质量检查验收原材料见证取样及送检。
施工日志、混凝土施工日志记录。
3、进度控制:
5、成本控制:执行成本管理计划执行成本管理制度。
安排结算同步及时,意见签署正确签证的基础资料收集完成与结算对比。
6、材料管理:执行材料管理制度。
材料验收、检测、复试严格及时材料计划准确,上报及时限额领料,做到工完、料尽。
7、合同及信息管理熟悉合同内容分包合同内容交底。
与监理方沟通、协调、反馈与分包方沟通、协调、反馈与管理人员沟通、协调。
四、施工员。
1、安全管理:
2、质量控制:原材料送检取样。
砂浆、混凝土配比及实验试块制作。
过程质量控制:工序工作安排;分项工程技术交底;工序及交接检查成品保护。
施工日志、混凝土施工日志记录。
3、进度控制:
4、文明施工管理:执行文明施工管理计划。
5、成本控制:执行成本管理计划执行成本管理制度。
结算部位明确,结算数量准确,意见签署正确签证的基础资料收集工料分析、对比。
6、材料管理:执行材料管理制度。
材料使用量计算准确,计划上报及时领料小票开具认真及时。
材料使用、管理得力,做到工完、料尽。
7、合同及信息管理熟悉分包合同内容与管理人员沟通、协调。
与劳务班组人员沟通、协调、反馈。
五、安全员。
1、安全管理:
2、质量控制:
安全设施材料送检符合要求。
发现质量问题,及时制止,上报解决成品保护。
安全施工日志记录。
3、进度控制:
安全工作计划编制合理、报批及时安全设施验收认真、及时工作协调得力。
4、文明施工管理:执行文明施工管理计划。
安全标识、标牌齐全,悬挂整齐操作面工完、场清日常检查及时到位。
5、成本控制:执行成本管理计划执行成本管理制度结算意见签署正确。
6、材料管理:执行材料管理制度。
材料使用量计算准确,计划上报及时领料小票开具认真及时。
安全防护用品检查、验收、登记、备案管理得力,做到工完、料尽。
7、合同及信息管理熟悉分包合同内容。
六、质量员。
1、安全管理:
执行安全生产管理制度。
2、质量控制:
原材料验收、送检,符合要求技术质量交底。
质量施工日志记录。
3、进度控制:
质量验收认真、及时工作协调得力。
4、文明施工管理:执行文明施工管理计划。
材料分类堆放整齐,标识清楚,悬挂整齐操作面工完、场清日常检查及时到位。
5、成本控制:执行成本管理计划执行成本管理制度结算意见签署正确。
6、材料管理:执行材料管理制度。
材料验证、检查认真、及时。
检测、复试合格的材料,方可用于工程管理得力,做到工完、料尽。
7、合同及信息管理熟悉分包合同内容。
七、材料员。
1、安全管理:
执行安全生产管理制度劳保用品采购、发放及时。
危险材料采购、运输、保管、发放符合要求。
负责运输材料的外来单位和人员的安全告知和监督相关管理和监督记录。
2、质量控制:
进场材料和机具,符合要求。
现场材料的保护和保管,符合要求发现质量问题,及时制止,上报解决成品保护。
3、进度控制:
材料进场足量、及时工作协调得力。
4、文明施工管理:执行文明施工管理计划。
材料分类堆放整齐,标识清楚,悬挂整齐操作面工完、场清日常巡查及时到位。
5、成本控制:执行成本管理计划执行成本管理制度结算意见签署正确。
物资进出场时间控制合理材料实物与账表相符。
6、材料管理:执行材料管理制度。
建有规范的材料台账和实物卡材料限额领料,凭票出入库履行材料进出场许可。
管理得力,做到工完、料尽。
7、合同及信息管理。
八、核算员。
1、安全管理:
执行安全生产管理制度。
2、质量控制:
所涉资料、台账质量,符合要求核算质量罚款扣除成品保护。
3、进度控制:
合同签订,符合进度要求工作协调得力。
4、文明施工管理:执行文明施工管理计划办公室干净、整洁核算资料规矩、统一。
5、成本控制:执行成本管理计划执行成本管理制度。
结算书核算准确,意见签署正确。
各种经济文件往来、发放登记备案,签字齐全经济签证,办理认真、及时。
6、材料管理:执行材料管理制度。
材料计划核算准确、及时。
人工、机械、材料消耗,核算准确,台账齐全。
7、合同及信息管理熟悉合同内容。
九、资料员。
1、安全管理:
执行安全生产管理制度。
资料室防火、防盗符合安全要求。
2、质量控制:执行质量管理制度。
3、进度控制:
工程技术资料报验及时、同步,符合进度要求工作协调得力。
4、文明施工管理:执行文明施工管理计划办公室干净、整洁。
工程资料整理规矩,归档统一。
5、成本控制:执行成本管理计划执行成本管理制度。
6、材料管理:执行材料管理制度。
材料进场报验正确、及时。
7、合同及信息管理熟悉合同内容。
项目管理公司绩效考核方案
(一)为了保证酒店的总体目标的实现,建立有效的监督激励机制,加强部门之间的配合协作能力,提高酒店经营管理机制,特制定本方案。
(二)本绩效考核方案适合酒店各部门。
绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终奖发放的依据。
为充分发挥绩效考核对公司各阶段工作的经营管理状况的诊断作用,以及对各部门工作的指引作用,绩效考核遵循以下原则:公开公平原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开,对酒店各部门形成正确指导,在酒店内部形成良性竞争的'机制。
(一)考核期:以月份为期限,具体时间段为:上月21日至本月20日。
(二)根据财务部对酒店经营情况核算,对经营部门制定经营指标绩效奖金,后勤部门按照一定比例提取奖金。
(三)考核内容:
1、部门考核方式:综合评估的方式。
2、考核内容详见附表(一)(二)。
(一)各绩效考评人的组成:由部门第一负责人、执行总经理、总经理组成。
(二)各考评人的职责:负责对考评对象进行评分。
(三)评分规则:
1、各部门总分为100分。
2、各考评人根据附表(一)进行综合评分,最后取平均分。
3、部门奖金计算方式:部门奖金=综合得分/100x奖金。
4、总经办于每月21日将综合评估表下发到各部门及评分人,各部门于每月24日之前完成综合评估并上交于总经办,总经办于每月25日之前完成综合评估汇总,于26日交于财务部。
(四)综合得分95分(含95分)以上,视为100分.
每月考评结束后,总经办对所有资料进行整理存档。
绩效考核方案
为全面了解评估各职能部门的工作绩效,细化、量化公司员工的工作职责和工作成效,发现优秀人才,提高公司工作效率,特制定本办法。
总部直属部门及各职能部门的正式转正员工,适用本办法。
2、绩效考核以结果为导向,适当关注过程。工作细化、量化考核,使考核结果能切实反应被考核者的实际工作能力和个人综合素质,全面评价员工的各项工作表现; 3、及时反馈、有效指导的原则。绩效考核结果定期及时的反馈给被考核部门和被考核者,帮助部门和个人发扬长处,弥补不足,及时提升和改进工作方式方法和效率; 4、科学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、报酬、岗位晋升和评优相结合,鼓励部门提升员工管理和工作创新提升,激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务工作能力和水平,完成绩效考核目标,使员工了解自己的工作表现与取得报酬,待遇的关系,获得努力向上改善工作的动力。
1、部门获得评优的依据,重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核; 2、员工获得晋升,调配岗位的依据,重点在工作能力及发挥,工作表现考核; 3、确定工资,奖金的依据,重点在工作成绩(绩效)考核。
1、公司定期考核,次月1号实施上月部门考评,6号公布部门考核成绩,并进行排名公告,如遇节假日顺延。
2、部门考核成绩公告3日之内进行员工个人考评,并由其直属领导进行一对一的绩效面谈。
考核内容主要包括kpi工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核心是kpi工作绩效。
(一)部门考核指标包括:
1、总经理评价/主管领导评价;
3、月度关键工作事项:由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作; 4、360°评价; (二)职员考核指标包括:
1、业绩考核:每月25至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标; 2、能力考核: 3、态度考核: 4、纪律考核:
考核形式有:1、上级评定;2、各职能部门互评。
(一)考核指标
部门考核实行关键绩效指标考核与360°全面考核相结合的方式进行全面综合的评定;员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。
说明:
1、权重分配:360°考评占10分,由部门互评得出成绩;上级综合评价占10分;关键考核指标80分(kpi关键绩效指标70%+月度关键工作事项30%);当月若无月度关键工作事项,则kpi关键绩效指标占100%的权重即可。
评分流程:部门总结—人力资源部统计—评审小组—人力资源部存档;评审小组由副总经理及以上级别人员构成。
2、考核成绩实行强制比例、正态分布。具体比例如下:
3、等级定义及对应标准:
s级:卓越,90(含)—100;全部完成岗位常规要求;大部分指标超过预期的完成了工作目标。
a级:优秀,80(含)—89;全部完成岗位常规要求;部分指标超过预期完成工作目标。
b级:合格,70(含)—79;大部分完成岗位常规要求,偶有不足;
c级:有待改进,60(含)—69;基本完成岗位常规要求,与工作标准尚有差距。 d级:不合格,60(不含)以下;全部或多数未完成岗位常规要求。
1、人力资源部根据工作计划,发出部门和员工考核通知,说明考核目的,对象,方式以及考核进度安排。
2、被考核部门进行自我总结,各级主管和相关部门,准备考评意见。
3、各参与考核的部门和人员依考核办法使用考评标准量化打分,填写考核表,进行分值评定。
4、由人力资源部统计出考评对象的总分,并将考核结果公布给各被考核对象。有疑议者可向主管领导进行申诉,无主管领导的可直接向人力资源部申诉。不通过人力资源部直接找相关部门申诉的,一经发现取消该部门当月评比资格。 5、最终确定无疑议后由人力资源部公示。
1、考核结果一般情况要向本人公开,并留存于员工档案。
3、当月有旷工记录者,取消当月绩效参评资格;
4、当月离职人员取消当月绩效考核参评资格;
5、异动人员考评:
b、职位晋升/降职:当月15号(包含15号)享受调整后的级别绩效考核待遇,15号之后的调整将享受调整前的级别绩效考核待遇。
6、考核结果具有的效力:
a、决定员工职位升降的主要依据;
b、与员工工资奖金挂钩;
c、与福利(住房,培训,休假)等待遇相关; d、决定对员工的解聘。
2、经部门主管领导同意申诉的事项可填写《职能部门绩效考核成绩申诉表》; 3、申诉结果为“申诉成功”和“申诉不成功”。对于申诉成功的事项人力资源部将纠正此次绩效考核评价得分,取消不合理的扣分项目;因绩效考核以自省为主,考核为辅,故若对于不满考核结果而提出申诉不成功者,将会扣分加倍,以提醒申诉者要对自己管辖的工作提高责任心和效率。
绩效考核评价项目
学校党支部建设学习型党组织活动,以党员先进性具体要求为参照标准,把党员先进性落实在具体工作中,体现在为人民服务的实际成效上。实行精神激励和物质奖励并重的原则,积极为党员创造良好的工作和生活环境,并带动学校全体教职工以饱满的热情投身创建学习型单位、学习型个人和学习型家庭活动中去,让学校全体党员、干部、教工具有先进的教育教学管理理念在各自的工作岗位上实践“三个代表”重要思想。
1、每学年开展建设学习型党组织活动评先制度。学校成立建设学习型党组织活动绩效考核评价小组,对学校党员干部教工的教育培训工作进行考核,由学习型党组织建设领导小组负责。坚持“围绕中心抓党建理论学习,抓好党建服务教育教学中心”,按照建设学习型党组织的要求,每年党员完成党建理论学习的时间达到20学时,学习心得体会文章达4篇,可评为学校党员党建理论学习积极分子、先进个人;学校全体教职工全员参加政治理论,教学理论、德育沙龙等学习活动,每年教工完成教育教学管理理论学习的时间达到20学时,学习心得体会文章达4篇,可评为学校学习积极分子、先进个人。
2、每学年开展优秀党员评比活动的制度。在“7.1“前夕,结合建设学习型党组织活动,总结学校党员干部教育学习工作,通过开展批评与自我批评,增强每个党员贯彻执行党的路线方针政策、履行党员义务、行使党员权利的自觉性和主动性,尊重党章规定的党员各项权利,逐步推行党务公开,增强党组织工作的透明度,适应时代发展的要求,不断保持和推进党组织的先进性建设。
3、完善评议制度。定期开展群众评议建设学习型党组织活动工作。建立和完善利益协调机制,整合党组织与行政、群团组织资源建立和完善服务机制,妥善协调各方面的利益关系。
建立情况通报、评估制度。建立与科学发展观和正确政绩观相适应、全面科学的党员先进性考核评估体系,注重考核评估内容的科学性,真正把人民群众满意不满意作为评价党员干部的重要标准。
4、进一步健全民主评议党员制度,接受群众监督,激发党员发挥先锋模范作用。继续坚持“三会一课”制度和民主评议制度,每两周召开一次支委会,每月召开一次支部大会,每半年召开一次专题民主生活会,每半年上二次党课。党员领导干部参加双重组织生活会。民主评议活动要认真开展批评与自我批评,肯定成绩,改正错误和不足,坚持交心谈心,互相帮助,共同促进。对不认真履行党员义务,不完全具备党员条件的党员有批评和教育,对违反《中国共产党党内纪律处分条例》的党员,要按照规定进行处理。
5、提高党组织的服务能力。建立完善民意调查、民意反馈制度,疏通党组织、党员与广大师生的沟通协商渠道,协调各方机制,促进校园和谐;坚持为党员服务,建立党支部书记与党员谈心制度;坚持为群众服务,建立健全学校领导联系群众接待日制度,关心群众,帮助群众解决实际困难;积极开展八荣八耻教育、诚信教育、志愿服务活动和心理健康教育等主题实践活动,进一步动员学校党员、教工践行社会主义荣辱观,发扬社会主义新风尚,增强党员、教工的服务意识。
项目部绩效考核
为了进一步规范单位内部管理,落实岗位职责制,牢固树立向管理要质量,要效益的意识,提高工作效率,我们本着民-主管理,激活管理,同工同酬,多劳多酬,高效优酬,奖勤罚懒,奖优罚劣的分配原则,结合我单位实际情况,特制定本考核办法。
不断提高单位的管理水平、施工能力、工程质量,降低生产经营成本和安全事故发生率,增强单位实力,为单位的协调可持续发展提供动力。
加深单位员工对自己工作职责和工作目标的了解,提高员工的工作积极性和主动性,不断提高员工的工作能力,建立一支团结、协调、工作严谨、务实高效的团队。
加强单位建设工程项目施工管理,落实各级管理人员工作责任,合理评价施工项目部各类人员的工作绩效,顺利实现项目目标,提高公司的经济效益。
通过考核结果的合理运用,使员工获得晋升,调配岗位,获得绩效工资、奖金的依据;使项目经理部获得团队奖励的依据,营造一个激励员工奋发向上、项目经理部争创一流工程,单位和个人共同发展的良好氛围。
第二章考核范围及原则
绩效考核范围包括单位全体职工(包括借调或临时聘用的职工)及单位组建的各项目部。
公平、公开性原则:各项目部执行相同的考核标准,相同岗位的员工执行相同的考核标准。考核客观反映员工的实际情况,最终的考核结果对考核本人公开。
灵活性原则:单位对员工的考核分为日常考核和项目绩效考核,不同岗位,不同层次,不同时期两者的考核重点不同。
定期和制度化原则:日常考核对单位全体员工及项目部参建员工按“当月考核,年度汇总”办法实行。项目绩效考核分为日常绩效考核和项目部周期考核。
第三章组织领导及考核方式方法
单位成立绩效考核小组,组织领导公司员工的考核工作。
组长:戴德荣
副组长:祁长有、石明珠、丁攀、陈天寿
成员:孙致元、赵明、闫世庆、詹丽娟
领导小组下设办公室,由单位办公室负责考核结果的整理汇总以及公示,并负责本办法的完善和修订。
项目部成立由项目经理为组长,项目副经理、技术负责人和质检负责人为成员的绩效考核小组。
考核方式方法:结合单位的实际情况,在施工期间,各项目部的员工考核由项目部绩效考核小组每月进行考核;留守人员由单位绩效考核小组负责考核;项目完工或冬闲期间,员工考核直接由单位绩效考核小组进行考核。
每月25日前,公司绩效考核小组在组长的领导下对公司留守人员进行考核,项目部绩效考核小组对项目参建人员进行考核并上报单位办公室;每月27日,单位办公室对考核结果审核后反馈给项目部。
日常考核和项目周期考核,均采用百分制考核。
员工日常绩效考核结果和日常绩效工资、年终奖金挂钩。项目绩效考核结果和参建项目员工的施工津贴、项目完成各项指标的绩效奖励挂钩。
各档次考核比例:优秀占10%;良好占70%;良好以下占20%。
第四章考核标准
日常考核:单位全体员工执行同一标准(标准附后)。
项目绩效考核:单位组建的各项目部执行施工项目部绩效考核方案(附后)。
第五章考核奖惩办法
员工日常考核得分是绩效考核小组办公室根据每月的考核得分公示期满并无异议后的最终得分,年终汇总并计算出全年的平均考核得分。
年度考核得分=考核月度总分/考核月份
项目日常绩效考核得分是单位绩效考核小组对项目部每月的日常考核得分进行统计,项目周期结束汇总并计算出的项目日常考核平均分。
项目周期日常考核得分=项目日常考核月度总分/考核月份
经济奖惩:
(1)、单位将现在职工工资中的岗位津贴(平均占到工资总额的`34%)和年底奖金(以十三个月工资为标准),作为日常绩效工资当月进行考核兑现,以计算得出的综合考核得分作为绩效工资和奖金发放的依据,由单位财务部门统一发放。项目部的日常考核在良好以下,项目参建人员的绩效工资和奖金按项目日常考核所对应的得分档次所占比例换算。项目部以办公室反馈的结果做为各项目部施工津贴发放的依据。
(2)、项目部根据当月绩效得分情况(须经办公室审核反馈后)按相应比例发放施工津贴。
(3)、具体发放表比例额度如下:
档次 | 绩效工资 | 奖金 | 补助 |
优秀 | 140% | 140% | 140% |
良好 | 100% | 100% | 100% |
较好 | 80% | 80% | 80% |
合格 | 60% | 60% | 60% |
不合格 | 0 | 0 | 0 |
(4)、工程项目周期考核:又分为日常绩效考核和项目周期考核。根据该项目的日常考核得分(占50%)和项目综合评价得分(占50%)统计出综合得分,按照项目部绩效考核方案的奖罚办法兑现。
(5)、年终汇总成绩按相应的比例,做为评先和发放年底奖金的依据。
待遇调整或精神奖惩:
(1)年终汇总成绩优秀者,单位优先考虑向上级推荐后备干部,本单位调整岗位,优先在其人员中产生先进工作(生产)者并给予奖励。
(2)在较好以下(不含较好)者,则视其情况,上报总段调整岗位或在本单位内部调整岗位,在不合格以下者,视其情况给予待岗或解除劳动合同。
第六章说明事项
各项目部负责人的考核由单位考核小组考核,并与其各自管辖的人员的考核相联系,根据具体情况在年终总评时经考核小组研究适当扣分。
表扬加分,不在计划之内,但给单位创造出经济效益或积极影响,受到上级或业主表扬的加5分,被省市地极评为先进的加5分。
差错扣分,未列入考核计划范围,但给公司带来经济损失或不良影响,受到上级、业主及单位通报批评的适当扣分。
对不认真履行岗位职责,给公司造成损失的,情节严重者,上报总段严肃处理,并承担一定的经济损失。
第七章附则
本办法由绩效考核办公室负责解释。
本办法自下发之日起实行。
注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索项目部绩效考核。
项目绩效考核方案
为加强单位建设工程项目施工管理,落实各级管理人员工作责任,合理评价施工项目部各类人员的工作绩效,顺利实现目标,提高单位的经济效益,特制定本方案。
结合项目施工特点,绩效考核分为日常绩效考核和项目周期绩效考核。
日常绩效考核是指每月以不定期1-3次(包括上级领导或本单位领导的抽查、督察)对项目部工作人员进行检查,记录检查结果并进行信息汇总,确定其当月业绩,当月绩效实行百分制。日常考核占整个项目绩效考核的50%。
每月项目绩效计算方式:(第一次得分+第二次得分+第三次得分)/3=当月绩效分具体考核目标说明见施工项目部日常绩效考核评分表。
项目周期考核是指在项目结束时对项目部在项目实施期间完成各项指标的情况进行综合测评。项目周期考核实行百分制,项目周期考核占整个项目绩效考核的50%。
项目部绩效分=平均每月绩效考核分_50%+项目周期绩效考核分_50%。
三、考核结果应用。
1、项目平时绩效金以施工人员当月的施工津贴为准,项目部可参照员工日常考核兑现给职工。
2、具体发放标准如下:
考核档次优秀良好较好合格不合格发放比例140%100%80%60%0。
3、考核比例:优秀占10%;良好占70%;良好以下占20%。
(1)、项目控制经济指标__5%,由工程项目利润指标确定。
(2)、超利润指标金额_50%_90%(其中10%留作单位奖金)。
2、绩效资金分配:项目经理占20%;项目副经理、技术负责人、质检负责人绩效占30%;其他参建人员绩效占50%。
按以下考核标准兑现:。
档次优秀良好较好合格不合格奖励比例100%80%70%30%0。
在质保期满后兑现。若在质保期内发生质量问题,项目部绩效金根据实际发生数进行重新核定。
4、处罚:
(1)、项目部完不成任务指标者,按以下标准进行处罚,项目部再按绩效资金分配比例相应地对参建人员进行处罚。
完不成指标差额处罚标准。
10%以内差额金额_5%。
10%—30%差额金额_10%。
30%—50%差额金额_15%。
50%以上差额金额_20%。
(2)、项目出现亏损,除按第一项处罚外,还按亏损金额的50%处罚项目部,项目部再按绩效资金分配比例相应的对参建人员进行处罚,同时对项目部三大负责人按照总段有关规定给予相应的行政处罚。
考核项目部:最后得分:
考核目标规定。
合计。
工期目标20未按审批后的施工进度计划规定的时间完成所管理项目(总工期不超过10天)推迟10天内扣3分;推迟20天内扣6分;推迟30天内扣10分;推迟60天内扣15分;推迟60天外扣20分。
质量目标25所管理项目经项目办按规定程序一次性竣工验收不合格每次扣5分。
在施工管理过程中出现质量事故每次直接经济损失超过1万元的每次。
扣5分。
审计出现问题被业主通报扣2分;发生违纪违规现象扣3分;帐务混乱,资料不齐扣3分。安全生产目标15项目无重大安全事故(工伤事故产生的费用未超过项目部承担的费用)不扣分。
项目出现较大工伤事故(事故伤一人,伤残在八级以上五级以下的或同。
时伤两人但未伤残的)直接经济损失超过1万元的,扣5分。
项目出现较重安全事故(事故伤一人,伤残在五级以上三级以下;或伤。
两人以上,伤残达到七至五级的)直接经济损失超过2万元的,扣10分。
项目出现安全重大事故(事故伤两人以上,伤残达到四级以上或发生死。
亡的)直接经济损失超过5万元的,扣20分。
廉政建设5遵守廉政规章制度;设置廉政监督员;和劳务队伍签订廉政合同情况。
没有设置廉政监督员的扣2分;没有签订廉政合同的扣2分。
技术档案和结算资料管理目标5项目施工技术档案和结算资料,整理不完善,不齐全,不符合标准,未与项目工程竣工验收同步移交和办理不合格。超过20天扣10分;超过30天扣15分;超过40天扣20分;超过50天扣25分;超过60天扣30分。
成本控制及责任目标25所管理项目经济指标超出单位所定目标1%的扣10分;超出单位所定目标2%的扣20分;超出单位所定目标3%的扣30分;超出单位所定目标4%的扣40分。
项目绩效考核方案
为提高仓库工作效率,促进员工的工作积极性,同时能更好的降低人员的流动性,针对仓库部门员工的工资,特提出以下工资等级标准:
1、仓库人员工资计算:等级工资+绩效奖金(考核后实际所得的金额)=应得综合工资
2、试用期为初级档,根据个人的学历,以及工作经验等分为两档。转后和工作满一年以上根据个人能力及表现各分为两档。
1、仓库现在人员6人,每日调休一人实际为每天的工作人数为5人。
2、工作分配:主管1人管理整个仓库的运做,打单、处理问题以及和办公室对接1人,打包、拣货、收货、折纸盒、理货一共4人。
3、仓库现有人数在工作时间内的饱和状态下为1000单左右,实际平均每人每天处理订单为170单左右。
4、人均超过170单后需要通过加班或超负荷的工作状态来完成工作,希望通过奖金来激励员工。
1、人均超出170单后的单量奖金为0.3元每单(例如当日1200单,人均为200单,超出30单,奖金就是人圴30单×0.3元=人均奖金9元)。
2、如遇到大型活动或者单量特别多,有请人帮忙的情况下,需扣除帮忙人员的操作单量。
3、奖金分配:主管一人得25%,其余5人奖金基数15%,在此基础上会通过每人当月的考核得分情况进行分配。
奖金计算公式:部门当月总奖金×个人奖金基数15%奖金×当月考核分数=个人实际所得奖金(例如部门当月奖金为20xx元×个人奖金基数15%奖金×当月考核分80分=240元)
4、部门奖金分配所剩余的作为部门当月活动经费。
5、每月员工考核所得奖金对应累积的年终奖励(就是说全年12个月员工所得的奖金总金额就是年终奖的金额)。
对员工的工作绩效进行客观、公正的评价,将从员工的每日工作中进行一系列的考核。考核标准总分为100分,将按照考核相应分值来奖分和扣分。
(一)、根据工作具体情况,在此方案的基础上有针对性地进行考核细化。
(二)、考核按月进行考核评估,考核者每日对员工的工作情况进行登记并给予一个客观公正的评价。
(三)、考核要符合客观事实。考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的,尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。
(四)、处罚:本处罚条例对在同月内重复发现同类问题时,处罚分数提高1倍。
1、违反公司规章制度,每次扣1分。
2、未经上级领导允许私自脱岗者,每次扣2分。
3、收、发、存错误,每次扣2分
4、不服从工作安排,每次扣2分。
5、货物乱堆乱放,每次扣1分。
(五)、奖励条例:
1、员工在工作中,对自身要求不断上进,并赢得同事、上级领导的认可者,奖2分。
2、为公司提出合理化建议,并取得良好效果者,奖2分。
3、在工作中发现漏洞并及时报备为公司挽回损失者,奖2分。
4、经常帮助同事,以身作则提高工作效率者,奖2分。
5、因工作需要,不计个人得失,主动加班者,奖2分。
审计项目绩效考核
为细化审计业务干部在年度内完成审计项目的绩效,特制订本考核办法。
一、审计项目及审计业务干部
本办法所称的审计项目(以下简称项目)是指:
1.经本局正式立项的年度计划项目、上级审计机关布置的计划项目。
2.、市政府布置的临时项目。
3.其它部门临时交办的项目。
基本建设投资项目不实行事前立项,实行由基本建设项目业主报审。直属分局在受理后应该在两个月内开始实施项目审计。
本办法所称审计业务干部是指以直接承担项目审计为主要业务工作的处室(分局、中心,以下简称处室)的干部、其它处室的干部在承担、参与某一项目审计时,也按此办法考核,考核分值作为个人的年度部分绩效。
二、项目的立项
1.本局的全年审计项目应在每年三月底之前一次性立项、遇其它特殊情况的,经局长办公会议决定,可以在年中临时立项。年中临时立项,不得超过全年项目总数量个数(不含基本建设投资项目)的十分之一。
2.在项目实施过程中实行必要的审计延伸一般不另行立项。但延伸审计的被审对象和原项目指定被审对象无行政隶属关系,且根据案情发展需要实行充分的延伸审计,预计延伸审计任务工作量不少于原项目审计工作量的,经局长办公会议研究,可临时立项作为一个单独的项目实施。
三、审计项目工作量
审计项目工作量是指:根据预计的项目实施耗时、耗工、和所需要的专业知识深度而确定的分值。项目工作量基本分值见《丽水市审计局审计项目工作量记分表》。每个审计项目的基本工作量分值及加分值按照表定,一般不再调整。但在项目实施中发生下列情况之一的,经局长办公会议研究可以调整分值:
1.发现要案线索,需要超出原相关审计范围进行较深的外延延伸审计或调查,最终证明案件成立的。
2.项目实施中发现要案线索、审计调查遭到被审计对象抵制、阻扰、和故意干扰,项目实施难度较大、需要提请纪检监察、司法机关提前共同介入的。
3.项目实施中发现案情线索、导致其审计工作量远远超出原预计方案、需要局领导决定增派审计力量的。
四、审计项目实施负责人和责任人
1.项目实施负责人是指承担实施项目的相关处室的主要负责人、项目实施承担处室不明确的,项目组组长为负责人。
项目实施责任人是指项目组组长,不设组长的为主审。
五、审计项目的分配
年度审计项目执行任务的分配按照以下原则:
1.各处室的职责分工和业务特长。
2.各处室的人员数量和业务素质情况。
3.项目实施的连续性、关联性。
4.项目实施预计耗时的长度和项目实施难度。
5.各处室自行选择项目的意愿。
年度项目的执行任务分配在充分听取各处室的基础上,最后由局长办公会议研究确定。并向项目实施责任处室(多处室共同承担的为负责人)下发《审计任务书》。
年中临时确定的项目,其执行任务的分配或审计组人员的组成由局长办公会议参照上述原则研究确定。
六、审计项目的考核内容
(一)实施审计项目的时间考核
实施审计项目的时间考核分为:审计方案批准时间、项目开始时间、项目文书完成时间、项目完成时间。
1.本局向审计组下达《审计项目任务书》后,审计组应该根据《审计项目任务书》载明的项目审计目标编制项目审计方案,并在规定的时间前报送项目审计方案。局分管领导应该在接受审计组提交的审计方案后4个工作日内给审计组明确的答复意见,项目审计方案须经局分管领导审批后始得实施。审计方案内容类同于局里与审计组签订的合同,经批准后方案内容如需调整,应该征得双方同意。
2.项目开始时间是指:审计进点会召开的时间。如无需开进点会的,以审前公告通知书送达第一个被审单位的时间作为审计项目实施开始时间。特殊案件的审计无需发审前公告的,以审计组实际进点时间为审计开始实施时间。
3.项目文书完成时间是指:项目责任人完成所有对外单位发、送文书(审计报告、审计建议书、处理决定、案件移送函)的拟稿及报送签发,最后一份对外发送的文书经局领导同意签发的时间。
项目文书完成时间应自项目审计业务会通过时间后的十五个工作日内结束。
审计业务会应在审计组提出召开的要求后7个工作日内召开,实际召开时间超过7个工作日的,在之后的时间考核段中应相应按超期时间天数延展。
4.项目完成时间是指:完成项目文书发送后项目责任人组织审计组,将涉及项目审计内容,需归档的全部资料整理完毕,并完成归档的时间。
无特殊情况,在项目文书完成时间结束后的三个月内应完成整个项目的全部工作。
(二)项目完成质量的考核
项目完成质量是指项目完成的合法性、真实性、完整性、时效性和项目完成后所产生的.经济、社会效果。
质量等级分为好(系数为1-0.9)、较好(系数为0.9以下-0.75)、合格(系数为0.75以下-0.6)、差(系数为0.4以下)四级。
质量等级由以下四个子项组成:
1.合法性:合法性系数占质量系数的15%。
好:项目实施过程程序,调查手段、取证方式、方法四个环节(以下简称四环节)合法。
较好:四环节中部分环节未按规定进行,但不影响审计结果的准确性,被审计对象无异议。
合格:好、较好、差所列情况之外的情况。
差:四环节中部分或全部未按规定进行,并对审计结果准确性产生影响。或虽最终未影响审计结果,但被审计对象对四环节的合法性提出异议,并且主要异议内容经局审查后认为成立。
2.真实性:真实性系数占质量系数的20%。
好:按照审计方案实施,在被审计对象应该提供的材料中发现应该发现的违规问题,认定事实的依据真实。
较好:基本按照审计方案实施,在被审计对象应该提供的材料中发现应该发现的违规主要问题,认定事实的依据真实。
合格:对审计对象提供的材料因不易辨别真伪,致使无法发现本应该发现的问题。或因没有要求审计对象提供全面材料、或者因审计责任心、业务能力问题而导致部分较严重的实质性问题没有被发现。
差:因工作责任心或能力不强、或刻意隐埋事实、或没有要求被审对象提供完整材料导致审计文书发出后发现被审对象在审计时间段存在较大问题而审计时应该发现而未被发现。
3.完整性:完整性占质量系数的20%。
好:按照审计方案全面地对审计目标内容和深度实行审计。
较好:方案的实施全面性一定缺陷或审计目标深度有不足之处,但尚不影响整个项目的审计完整性。
合格:好、较好、差所列情况之外。
差:方案的实施面20%以上没完成,或较重要的一个或一个以上的审计目标漏审或审计深度有较大差距、严重影响审计质量。
因被审计单位或其他外部客观因素导致审计项目完整性受影响的,经局审计业务会议批准,可以对原审计方案中确定的审计深度、广度作必要调整。
4.时效性:时效性占质量系数的15%。
好:审计方案、项目开始时间、文书完成时间(以下简称三个完成时间)均在局里规定的时限内完成。
较好:三个完成时间中发生超期,但每个阶段时间超期均不超过10天。
合格:三个完成时间中有部分或全部超期,但超期时间最长均不超过20天。
差:三个完成时间中其中有一个超期20天以上。
因被审计单位或其他外部因素导致审计项目时效性受影响的,经局审计业务会议批准,可以对原审计方案中确定的审计项目实施时间作必要调整。
5.效益性:效益性占质量系数的30%。
a、好:有下列情况之一的为好:
1)审计结果引起党委、政府主要领导重视并批示的。
2)相关责任人移送纪检、司法机关被立案处理的。
3)党委、政府根据审计报告出台相关政策、规定的。
4)人大、政协对审计批露的某一问题进行专题调查、审议的。
5)核减、节约投资12%以上或查出漏收少收各类资金,且总额在200万元以上的。误支多支各类资金100万以上的。
6)审计项目获署、厅优秀或单项表彰的。
7)审计过程或结果引起较好社会反响的。
8)审计结果对干部的使用产生直接影响的。
b、较好:有下列情况之一的为较好。
1)审计结果引起党委、政府分管领导重视并批示的。
2)被审计单位根据审计结果对责任人给予相关纪录处分或通报批评的。
3)被审计单位或关联单位根据审计结果出台相关文件规定进行整改或规范的。
4)出具审计决定对被审计单位或责任人进行经济处罚的。
5)审计项目获市局优秀或单项表彰的。
6)查出会计账面处理违规金额50万元以上并得到纠正的。
7)核减、节约投资8%以上或查出漏收少收各类资金,且总额在50万元以上的。误支、多支各类资金20万以上的。
c、合格:没有发生好、较好、不合格所列情况的。
d、不合格:有下列情况之一的为不合格。
1)审计结果或处罚决定经复议、听证被撤销(因局审计业务会议改变提高了审计组原建议处罚幅度的除外)或主要事实、依据被变更的。
2)人为夸大、歪曲或隐瞒、缩小审计事实,对审计的权威性产生不良社会影响的。
3)审计人员在审计中被发现有违反廉政纪律和保密义务,社会反响较差的。
七、审计人员参与审计项目的个人业绩分计算规则
审计项目任务完成基本分的计算方法:
1.每个审计项目的工作量基本分=(该项目工作量分)×该项目质量系数;
质量系数=(合法性系数+完整性系数+真实性系数+时效性系数+效益性系数),满分系数为1。
2.每个项目的参与审计人员在该项目的个人工作量基本分得分=(该项目工作量基本分/参加该项目审计人员系数之和)×该项目参与人个人系数。
每个人的基础系数为1。
a、当年度每个审计业务干部参加每个项目审计时间不少于该项目审计时间的三分之二或承担项目审计工作量不少于三分之一(在一个审计项目中分科目承担包干任务的以完成包干任务为准)。每参加并完成一个审计项目的得该项目任务基础系数分1分。
b、参加时间少于最少规定时间70%,或所承担任务完成情况低于规定要求70%的不得分。参加项目审计时间或完成所承担审计工作任务虽未达到完成要求,但参加时间超过最少规定时间的70%或完成承担工作量超过规定最少应完成工作量70%的、得系数分0.6分。
c、在审计项目中当任组长(主审)的项目系数加0.3分。
除县、(书记)经济责任审计和较大的审计项目可根据审计内容分类情况,按组设立主审外,其他项目一般实行一个项目一个组长(主审)。
审计报告主要执笔人项目系数分加0.2分。
3.项目实施负责人不直接参与本处室承担的某一具体项目审计的,在该项目的分配系数定为0.1。直接参与该项目审计的另按在该项目中承担的角色计系数参与项目分值的分配。
4.本局人员参与外机构承担的审计任务,按照所承担的责任,比照本局承担的同类项目同类人员的计分方法计分。
5.投资项目委托中介审计,本局人员负责复核的,全部参与该项目复核人员的总分值按项目总分值的35%计算、分配。
6.投资项目实行跟踪审计的,按同类结算审计项目分值的15%计分。
八、其它业绩考核分
(一)与审计项目相关的附加业绩分
1.每人年度内完成审计信息报送并被署、厅、市以上党委、政府,市局刊、网、报之一采用的每篇分别得4 、3、2、1分。
2.审计项目得署、厅、市局优秀项目奖的每个项目参与人员分别另得40、20 、8分,担任获奖项目组长或主审的另加50%分值。
3.审计项目得署、厅、市局表彰奖的每个参与人员分别得分20、10、5分,担任获奖项目组长或主审的另加50%分值。
4.审计ao实例或审计经验、审计案列被审计署或省厅评为优秀(或入选汇编)、或表彰的具体申报人员分别加15分(审计署优秀、入选汇编)、8(审计署表彰)分,10分(省厅优秀、入选汇编)、5分(省厅表彰)。
5.审计结果虽未得奖但有移送案件并被县级(含)以上相关司法机关(含纪检、监察机关)立案受理的,参加项目审计人员分别得8分。
1-5项内容类同的项目同时得多个奖的取最高分,不重复计分。
6.审计建议或信息引起党委或政府重视,从而出台制度规定的,信息报送人每篇得8分。
7.审计建议或信息得到党委、政府主要领导批示的信息报送人每篇得5分。
8.审计建议或信息得到党委、政府分管领导批示的每篇得2分。
9.审计建议或信息得市本级直属部门及县(市、区)党委、政府重视并出台相关政策、制度的信息报送人每篇得4分。
6-9项内容类同,结果有重复的,按最高分取一项计分。
(二)从事审计项目以外工作的考核分
3.向、人大、政府、政协、署、省厅会议汇报某一综合专题审计工作,负责会议汇报材料起草的,计主要执笔人每次5分。
4.根据局里工作安排,在审计项目任务开展期间抽调该项目组成员参加培训、学习及从事其它工作3天以上的,被抽调者自第4个工作日起每个工作日计1分。
九、考核办法
1.审计业务人员的年度业绩总分为该年度参与全部审计项目的个人业绩分+其它业绩分为个人年度业绩得分之和。
2.次年一季度,由本局组织考评组在审计组自评的基础上对每个审计项目的基本分进行评判。
3.审计人员其它业绩的评定由个人自报、相关处室及考核组审核确定。
4.对考核时部分结果正在进行中或尚未知的,不进入考核年度当年的考核。结果明确后其分值计入下一年度的考核分值。如其结果影响上年项目质量分值档次确定的,不再作调整。
审计项目文书完成时间超时并超过当年年底的,不计考核分,也不结转下年度考核。
审计业务干部的每年度业务分值是干部个人绩效的主要依据,同时也是个人勤、能、绩的重要参考依据。每个处室个人绩效总分和平均分是处室集体绩效的重要依据。在评优、奖励、升职时应作为个人主要绩效依据和集体的重要绩效依据。
局办公室、监察室、法制处、内审指导中心工作人员的个人绩效考核办法另行制定。
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项目绩效考核
1 项目情况:某写字楼裙楼商业部分,面积3000余平方米;区位、交通、结构、租赁条件等略。
2 公司情况:某地产开发商,尚未成立商业公司,租赁业务暂由营销部负责。
3 董事会要求:
3.2 在租赁推广过程中,塑造、培育该区域商业氛围,为后续其他关联片区租赁提供支持。
1 公司同时有两个在售楼盘,该项目规模较小,受关注度不高,人力安排不足;
2 公司未设立专职商业租赁部门,人员意识和专业能力方面都有所欠缺;
3 公司对租金水平及任务完成时间有较高期望值。
1 进度考核目标:
1.1 全部租赁合同签订完成时间:x月x日;
1.2 全部租赁商户进场完成时间:x月x日;
1.3 xx万元租赁保证金到帐时间:x月x日。
2 品质考核目标:
2.1 商业定位策划方案获得董事会通过;
2.2 商业推广活动实施效果符合预期;
2.3 进场商户符合商业定位策划方案要求;
2.4 推广、招租谈判和进场过程中,不发生严重商业纠纷或其他负面事件。
3 费用考核目标:
3.1 签订合同后测算的平均租金水平不低于xx元每平方米;
3.2 商业推广总费用不超过x万元;
3.3 首批租赁保证金收取金额不低于xx万元。
4 高压线政策:过程中有商业贿赂、营私舞弊行为者,考核结果无效,根据其违纪行为严重程度,按国家法规和公司制度追究责任。
5 关键任务节点的识别
5.1 商业定位策划方案的完成:通过周边商业市场调查,形成商业定位策划方案,报管理层讨论修订,经董事会批准执行。
5.2 招租谈判与签订租赁合同:通过市场调查和商业推广获得商户资料,对符合项目要求、有意向进驻的商户实力进行考察,符合的,定位为“目标商户”,进行商洽;商洽结果形成合同关键条款;就条款细节进行谈判,最终确定合同条款,签订租赁合同。
5.3 收取租赁保证金并确认到帐:根据合同约定发出租赁保证金缴交通知,跟进商户在规定时间内打款到帐。
5.4 商户进场装修及入驻:与商户、物业公司三方协调进场装修时间及相关要求;跟进装修、入驻及开门营业。
5.5 完成统一开业:策划实施开业方案,商户统一对外营业(必要时策划首次试业、二次开业)。
2 项目经理,由营销部销售经理a担任,主责该项目实施,统筹管理项目团队,对目标负责;特别主责租赁合同签订的关键条款确认和合同签订后期工作。
3 项目成员:
3.2 商务专员两人:主责商洽接待和谈判工作,合同条款确定和签订工作;
3.3 助理:一般文档处理工作,商户登记备案,合同保管、流转审批等。
4 工作方式:临时设定招租项目部,集中办公、定期例会、实施计划任务交办与跟踪机制。
1 考核层级:二级考核,项目经理(项目团队)考核、团队成员考核。
2 考核方式:
2.1 以五个关键任务节点(第三条第5项所述)达成考核;
2.2 以计划、品质和费用目标(第三条第1、2、3项所述)达成考核。
3 考核周期:
3.1 关键任务节点达成考核
3.1.1 项目经理(项目团队)按关键任务节点达成时间考核;
3.1.2 项目成员根据本岗位职责特性,分阶段考核关键任务节点达成。
3.2 计划、品质和费用目标达成考核
3.2.1 项目经理(项目团队)按达成计划、品质和费用目标的总体情况综合考核。
3.2.2 项目成员在3.2.1达成情况下,考核其专业能力、工作态度和交付成果。
4 激励措施
4.1 公司设定该项目 “奖金池”,总奖励金额为xx万元。
4.2 五个关键任务节点达成,奖励金额为总奖励金额的30%,各节点比重依次为:
4.2.1 完成商业定位策划方案,获得10%奖励。
4.2.2 完成80%租赁合同的签订,获得30%奖励。
4.2.3 完成收取租赁保证金并确认到帐,获得40%奖励。
4.2.4 完成80%商户进场装修及入驻,获得10%奖励。
4.2.5 完成开业,获得10%奖励。
4.3 计划、品质和费用目标达成,奖励金额为总奖金金额的70%,比重分别为20:30:50,原则上达到标准即按方案发放,界定不明晰或情况变化的,以管理层建议、董事会批准结果为准。
4.4 激励奖金在项目团队成员中的分配比例为:项目经理50%;其余成员50%(由项目经理根据考核结果分配)。
1 方案策划阶段,约持续一个月
1.1 项目经理(项目团队)考核指标和目标
1.1.1 商业定位策划方案于x月x日前通过评审。
1.1.2 商业推广费预算于x月x日前通过审批。
1.1.3 目标商户清单于x月x日前确定。
1.2 项目成员考核:主策重点考核1.1.1和1.1.2两项;其他人员重点考核1.1.3。
2 商铺招租阶段,约持续两个月
2.1 项目经理(项目团队)考核指标和目标
2.1.1 商业推广执行效果通过管理层评估。
2.1.2 租赁合同签约率达80%。
2.2 项目成员考核:主策重点考核2.1.1;其他人员重点考核2.1.2。
3 租赁保证金收取阶段,与阶段2同步
3.1 项目经理(项目团队)考核指标和目标
3.1.1 x月x日前实现目标租赁保证金到帐。
3.2 项目成员考核:商务专员重点考核3.1.1;其他人员日常工作考核。
4 商户进场装修及入驻阶段,约持续一个半月
4.1 项目经理(项目团队)考核指标和目标
4.1.1 x月x日前完成80%商户装修和入驻,具备开业条件。
4.2 项目成员考核:商务专员、助理重点考核4.1.1;其他人员日常工作考核。
5 开业
5.1 项目经理(项目团队)考核指标和目标
5.1.1 x月x日开业方案及执行效果评价。
5.1.2 剩余商铺租赁、签订合同、装修及入驻于x月x日前完成。
5.2 项目成员考核:主策重点考核5.1.1;商务专员、助理重点考核5.1.2。
1. 中途更换主策
实战:主策b属于临时借调,对周边商业市场不够熟悉,未能掌握管理层意图,第一版方案不成功,被-迫更换c,历时一个半月完成,最终管理层出于对后续节点实现的必要激励,发放了首笔激励奖金。
反思:商业定位策划方案,一方面体现项目符合未来目标客户需求,另一方面也应具备招租达成的可操作性,此二者需辨证统一,否则难免会在管理层(符合未来需求的强力支持者)和执行团队(期望目标具有可实现性的既得利益者)的矛盾中毁灭自己。
2. 节点局部未达成,奖金不发放,影响士气
实战:租赁保证金未能在目标时间全部到帐,有小幅差额,按考核要求不能发放阶段激励奖金,由于在租赁合同签订过程中,团队成员时间和精力方面的投入十分巨大,经常一天工作10小时以上,且持续无休息日,当期激励奖金未发,严重影响员工工作积极性。项目经理紧急求助于分管副总,经管理层讨论,为确保后续装修及开业顺利,仍给予发放,同时召集临时项目会议,分管副总、人力资源总监参加,安抚员工继续努力。
3. 对推广效果的不一致评价
实战:推广方案实施过程顺利,且费用控制合理,但由于量化数据(信息到达率、上门率等)收集有难度,且时间和人力安排上也不允许,因此对其效果确认是以召集会议由项目团队通报、管理层听取及评价来认定。起初管理层予以认定,但后来董事会成员基于其他渠道反馈,判断本次推广效果有较多缺陷(平面设计成果有瑕疵、广播广告次数不足等),推翻之前决策,减发当期奖金。
反思:效果评价这类指标的考核,一直是执行粗放式考核系统的.一个难点,收集量化数据的机会成本高、可操作性差,导致这类指标的考核演变成管理层“说你行你就行,说不行就不行”的拍脑袋式决策。除非管理层对该项目实施有较为细致和全面的了解,从业经验上也支持给于客观评价,否则对被考核人而言,的确不够公平。
4. 计划、费用目标未达成的处理
实战:项目完结后的总目标实现情况:进度考核方面,5%的商户进场入驻时间在开业以后一个月内完成;费用考核方面,平均租金水平实现率为95%,两个重要指标未达标为项目团队带来较大减分,董事会以平均租金水平未达标为由,将目标达成阶段的奖金减半发放。由于这一阶段奖金占总奖金金额的70%,对收入影响很大,在工作开展过程中兢兢业业、尽职尽责的销售经理a觉得不公平,在领取奖金,申诉无果后,愤然离职。
反思:从公司角度,一般认为在基本薪酬之上的绩效奖金,似乎是一种额外奖励,殊不知从员工角度,早已将其作为自己薪酬总额的一个组成部分,也正是基于此种想法,所以才努力实现目标。在目标实现过程中,主观能动性和客观条件是相互影响、相互制约的,很多时候目标未实现是多重因素导致的结果,面对这样的结果受罚者只有无可奈何;反过来说,如果允许强调客观原因及崇尚所谓人性化的,则公司又将面临政令不畅、无原则性的定性,这似乎也是走不通的。
5. 奖金发放后的平衡问题(对内、对外)
实战:虽然最终发放奖金总额仅为原来的一半,但仍产生较大纷扰:团队内部,a以c是中途介入为由,缩减其应得奖金,引起c的激烈争执;团队外部的其他营销队伍,对如此一个小规模项目给予的激励政策支持也是颇有微辞,以至于个别人向管理层投诉此事,质疑是否与分管营销副总个人偏爱有关,这也是导致身为女性的销售经理a离职的一个间接原因。
反思:本次考核激励方案是一个为达成项目目标而临时制定的方案,是孤立的、未经反复使用确定为有效的方案,因此它必须承担实施后所产生的这样、那样问题的结果。制定、执行方案的人力资源工作者应该在失败中汲取经验教训,继续完善方案,确保其能够有机会上升为企业的常规激励机制。
遗憾的是,不是每个企业的管理层都会给于hr这样的机会,也不是每一位hr都能够在这样的环境中坚持下来。
注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索项目绩效考核。
绩效考核评价项目
一、考核目的项目进行绩效考核的目的是通过对项目工作人员的定期绩效评价,为薪资调整、岗位调动、人员管理培训等提供决策依据,最大限度发挥员工的主观能动性,促进项目的施工生产,保证各项目标及指标的顺利实现。
二、考核的范围及内容。
绩效考核涵盖项目全体员工,考核的内容包括工作态度、工作表现、完成工作的质量与数量,有无责任过错,有无突出或特殊贡献,活动开展时工作积极性。
三、考核的依据。
1、绩效考核分月度考核和考核,月度考核在每月月底进行,考核在次年元月。
份进行。
2、一般员工绩效考核由员工自评、部门主管考核、分管领导考核三部分组成,考核最。
终结果以分数(总分100分)形式出现,三部分在考核结果中的比例为:20:30:
50。最终考核结果=自评*20%+部门*30%+分管领导*50%,考核系数=最终考核结果/1003、部门主管绩效由分管领导考核组成,在考核结果中的比例为100。
4、项目班子成员的绩效考核与分管部门的绩效考核相联系取均值系数。
5、员工及部门主管绩效考核表附后。
项目团队绩效考核
“团队绩效”管理体系以团队建设为核心,融合了组织绩效管理与岗位绩效管理,有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理,同时提高了可操作性和绩效管理的深度,在团队内部形成自我激励与约束机制,有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放,让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理,使公司关注团队,以团队为绩效管理对象,团队则关注成员的绩效,提高公司绩效管理的效率。
实行团队绩效管理后,通过层层分解、落实公司的发展战略目标,促进公司整体业绩提升,提高员工满意度与企业凝聚力。对不同层次的团队,可确定不同的绩效管理关系。
在确定团队的绩效管理关系之后,需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评,是对其工作贡献程度的衡量和评价,直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小,是绩效考核的核心内容。
团队绩效考核的内容包括两个方面:团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队,工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的,需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单,比较困难的是团队关键业绩指标考评,尤其是团队kpi的提取,更是难上加难。
团队kpi的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。
1.kpi主要指标:是完成团队职责比较重要的指标,设置不同的百分比权重。
2.kpi辅助指标:指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标,为扣分项。
3.kpi否决指标:指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标,该指标不占权重,但该项指标如果未达到标准,团队的整体业绩要乘以一定比例的系数(数值在0―0.9之间)。
确定团队绩效考核的指标分类后,需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒,它往哪里指,团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石,所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重,而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步,是出发点,这一步走错,所有的努力都将白废,正所谓:失之毫厘,谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程,将会事半功倍。
在清楚界定各个层次团队的工作职责后,团队kpi指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤:
第一步:由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的kpi。其中最重要的是kpi考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则:
1、客观性原则:编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据;
3、可比性原则:对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致;
4、可操作性原则:考评标准不宜定得过高,应最大限度地符合实际要求;
5、相对稳定性原则:绩效考核标准制定后,要保持相对稳定,不可随意更改,
在初步提出团队kpi时,首先确定kpi的数量,一般主指标选择3-6项比较适当,不能追求全面,把团队的工作面面俱到,数量越多越好,kpi多了,看似详尽,能全面反映一个团队的真实业绩,事实上是胡子眉毛一把抓,失去了工作重点,也不符合帕累托(80/20)原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标,接下来确定各个指标的考评标准,再就是确定考评所需信息的来源及提供周期,最后进行指标的权重分配。
第二步:由专家组成员分别与各个团队负责人(或者团队全体成员)就初步提出的kpi进行沟通,征求团队的意见,并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通--有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中,重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的kpi,需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标,非常符合用户至上理念,是公司需要考评的重点,但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据并不真实,这时我们可以考虑放弃这个指标,用其他容易衡量的指标代替,如客户投诉率,合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和kpi考评能否实施的关键环节。
第三步:召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队kpi。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的kpi。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节,由他们来担当裁判,分别对每个团队的kpi进行评价与平衡,保证kpi的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的kpi,能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
第四步:由专家组整理出不同职系团队的标杆kpi。专家组根据团队讨论结果,选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系,需要分别选出一个标杆出来,例如职能管理团队,选取一个提取kpi相对最好的团队作为标杆;对业务型团队,同样选取一个相对最优的团队kpi作标杆。
第五步:参照标杆团队kpi,由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的kpi。标杆团队kpi实际上是公司对团队绩效考核的导向,而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的kpi,就是一个考评者与被考评者博弈的过程,通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中,增进上下级的了解,达成对团队绩效考核的共识,为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
第六步:由高层领导班子成员,即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的kpi。在各个团队与主管领导协商确定了kpi的基础上,召开公司层面的高层班子成员对各个团队kpi进行讨论,是在公司层面对各个团队kpi全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了,各个团队之间的kpi是否平衡,考评宽严度是否适当,各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后,由公司层面高层班子成员审核通过后,开始正式实施团队kpi的考评。
经过上述六个步骤提取出来的团队绩效kpi既考虑了公司整体业绩的要求,也关注了各个职系的特性,同时取得了各个团队的认可,为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。
提取团队kpi只是绩效管理工作的第一步,也是最关键的一步,因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步,只有抓住了这一步,才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子,但是,仅仅抓住了牛鼻子,还不够,还得“快牛加鞭”,注重绩效管理的过程,才能真正提高团队的绩效。
来源:中人网。